Schlüssel zur erfolgr. Mitarbeitermotivation in Zahnarztpraxis

Gibt es in Ihrem Praxisteam Sicherheit, Spaß und Ziele?
Motivation ist individuell und muss in einer Zahnarztpraxis konsequent an den Bedürfnissen ihrer Mitarbeiter/innen ausgerichtet werden. In der Zahnarztpraxis findet Mitarbeitermotivation häufig nach dem „Schema F“ statt. Hinzu kommt die Gefahr der Projektion. Die Zahnärztin oder der Zahnarzt als Führungskraft überträgt die eigenen Gefühle und Vorstellungen auf ihre/seine Mitarbeiter/innen. Dabei sehen diese die Welt vielleicht mit anderen Augen. Wer als Inhaber/in einer Zahnarztpraxis erfolgreich motivieren will, muss die Beweggründe kennen, die für das Verhalten und Handeln eines Menschen verantwortlich sind. Der Klassiker ist die von Abraham Maslow entwickelte Bedürfnispyramide. Die unterste Ebene bilden die psychologischen Bedürfnisse, wie Ernährung, Schlaf und Kleidung. Sind die Bedürfnisse dieser Ebene befriedigt, wird die nächsthöhere Ebene wichtig – das Verlangen nach Sicherheit.
Jeder Mensch will sich vor Gefahren schützen. Dieses bei Menschen sehr stark ausgeprägte Bedürfnis ist der Grund, warum Versicherungen so glänzende Geschäfte machen. Die dritte Ebene ist das Bedürfnis nach Zugehörigkeit, die vierte Ebene heißt Wertschätzung und die fünfte Ebene Selbstverwirklichung. Die drei Hauptmotivatoren sind:

• Sicherheit: Bedrohte Mitarbeiter/innen haben andere Dinge im Kopf als das Unternehmensziel.
• Spaß: Spaß ist ein Element der intrinsischen Motivation. Spaß kann nicht befohlen werden.
• Ziele: Die egoistischen Bedürfnisse der Mitarbeiter/innen müssen mit den Unternehmenszielen in Einklang gebracht werden.

Beachten Sie deshalb: Mitarbeitermotivation ist keine Technik, sondern vielmehr eine Grundhaltung zum richtigen Umgang mit anderen Menschen.

Sicherheit ist wichtig
Sie können Mitarbeiter/innen nicht einfach fragen: „Fühlen Sie sich in der Praxis durch irgendwen oder irgendetwas bedroht?“ Sie erhalten keine vernünftige Antwort. Das hat verschiedene Gründe. Viele Mitarbeiter/innen kennen ihre Bedürfnisse gar nicht so genau, wie diese hier unterteilt werden. Außerdem ist es individuell unterschiedlich, ob und wie stark sich ein Mensch mit sich selbst und seiner Psyche beschäftigt. Um herauszufinden, wie es um das Sicherheitsdenken in Ihrem Praxisteam bestellt ist, müssen Sie gut und unauffällig beobachten, geschickt fragen und gut zuhören. Diese Denkanstöße helfen Ihnen, ein Bild zu bekommen:

• Ist die/der Mitarbeiter/in erst kurze Zeit in der Praxis?
• Wie groß ist ihre/seine praktische Erfahrung?
• Plant Ihr/e Mitarbeiter/in, eine Familie zu gründen oder ist dies vor kurzem (in den letzten 5 Jahren) geschehen?
• Muss die Mitarbeiter/in Schulden für ein Eigenheim tilgen?
• Hat sich die/der Mitarbeiter/in schon mal ein Zwischenzeugnis ausstellen lassen?
• Spricht die/der Mitarbeiter/in von sich aus regelmäßig mit Ihnen über Gehalt?
• Vertritt die/der Mitarbeiter/in ihre Meinung?

Spaß und Freude sind starke Motivatoren
Nur was ein Mensch mit Begeisterung tut, macht er auch richtig. Beruf kommt von Berufung. Die Kernfrage lautet: „Welche Zahnarzthelferinnen fühlen sich zur Zahnarzthelferin berufen?“ Die Berufswahl eines Menschen ist eine komplizierte Sache. Vom Zufall bis hin zum minutiös geplanten Weg ist alles möglich. Fragen Sie Ihre Mitarbeiter/innen, was sie an ihrer Aufgabe besonders schätzen.
Fragen Sie aber auch danach, was ihnen nicht gefällt. Ob Sie offene Antworten erhalten, hängt sicher vom richtigen Zeitpunkt der Fragen und nicht zuletzt vom Verhältnis zwischen Ihnen als Führungskraft und Ihren Mitarbeiter/innen ab. Egal, wie die Antworten ausfallen, Sie erhalten in jedem Fall wichtige Informationen. Wenn Sie nicht direkt fragen wollen, dann beobachten Sie über einen längeren Zeitraum. Jeder Mensch zeigt durch sein Verhalten, ob ihm etwas Spaß macht.
Gibt es in Ihrem Praxisteam Mitglieder, die häufig und/oder über einen längeren Zeitraum missmutig oder freudlos wirken? Wenn ja, dann gehen Sie den Ursachen auf den Grund. Steckt ein privates Ereignis, dahinter? Gibt es Schwierigkeiten mit Kolleg/innen oder Vorgesetzten?
Beachten Sie: Drücken Sie sich nicht vor diesen Gesprächen. Sie gehören zu den Aufgaben einer Führungskraft!

Ziele sorgen für Bewegung
Ziele spielen eine zentrale Rolle in der Mitarbeitermotivation. „Als das Ziel aus ihrem Blickfeld verschwand, verdoppelten sie ihre Anstrengungen.“ Ziele geben jedoch nicht nur den zu steuernden Kurs vor, sondern sind der Treibstoff zur Bedürfnisbefriedigung. Der Knackpunkt ist immer die Identifikation mit dem Ziel. Beispiel: Mitarbeiter/innen, die Praxisziele für unerreichbar halten, werden keine Höchstleistung erbringen – im Gegenteil.
Daher beachten Sie: Viele Ziele in Praxen demotivieren Mitarbeiter/innen.

So machen Sie es richtig
Verteilen Sie keine Zielparolen, sondern erarbeiten Sie mit jedem Teammitglied seine Ziele. Reichen Sie Ihre persönlichen Ziele als Führungskraft nicht einfach nach unten durch, sondern kanalisieren Sie vielmehr überzogene Ziele für die Mitarbeiter/innen. Überlassen Sie es nicht Ihrem Praxisteam, die Ziele zu definieren, das ist Ihre Arbeit!
Setzen Sie keine schwammigen Ziele. Vereinbaren Sie vielmehr konkrete Zahlen und Termine. Auch wenn ein/e Mitarbeiter/in ja zu einem Ziel gesagt hat, heißt das nicht, dass sie/er sich damit identifiziert. Fragen Sie: „Welche Hürden sehen Sie auf dem Weg zum Ziel?“ So wird Ihr/e Mitarbeiter/in ihre/seine inneren Widerstände preisgeben. Unterstützen Sie Ihre Mitarbeiter/innen dort, wo es notwendig ist.
Fazit: Wer Mitarbeiter/innen erfolgreich führen will, muss sich selbst führen und motivieren können. Erfolgreiche Mitarbeitermotivation muss von oben nach unten vorgenommen werden. Sie ist somit ein wichtiger Bestandteil der Unternehmenskultur.

Ziele richtig programmieren
Schon bereits beim Aufnehmen der Geschäftsprozesse wird das Praxisteam diskutieren, ob bestimmte Schnittstellen in ihren bisherigen Abläufen auch notwendig sind oder ob man darauf auch verzichten könnte. Hierzu muss es eine/n Moderator/in geben, die/der das Team kompetent unterstützt.

könnte. Hierzu muss es eine/n Moderator/in geben, die/der das Team kompetent unterstützt.

ZIELE PRÄZIESE DEFINIEREN

Idealisieren

"ENDZUSTAND" POSITIV FORMULIEREN

Verbalisieren

REALISIEREN

Basis: Die "innere" Gewissheit

Diese Aufgabe besteht dann auch darin, vorzuschlagen, inwiefern die jeweiligen Prozesse nach einer gewissen Methode optimiert werden können. Das geschieht jeweils dadurch, dass die Führungskraft die Mitarbeiter/innen einbindet und damit motiviert. Die Selbstmotivation der Mitarbeiter/innen entsteht hierbei aber nicht von allein, sie muss vielmehr entsprechend der Kultur gefördert und gemanagt werden. Als Motivationsansätze dienen hierbei bspw. das Verhalten sowie die Gesprächsbereitschaft der Zahnärztinnen und Zahnärzte, und es ist die Zeit, die die Zahnärzt/innen als Vorgesetzte brauchen, um mit ihrem Praxisteam vor Ort Gespräche führen zu können, indem sie Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch Coachen fördern.

Aus diesem Grund müssen Zahnärzt/innen als Führungskräfte und Vorgesetzte nicht nur einen hohen Sachverstand, sondern auch einen hohen Führungsverstand aufweisen. Sie müssen erkennen, dass ihre Mitarbeiter/innen in ihrem Spezialgebiet „Praxismanagement und Abrechnung“ mehr können als sie selbst. Die Motivation der Mitarbeiter/innen wird deshalb gefördert durch eine einkanalige Information, d. h. man informiert seine Mitarbeiter/innen über die erklärte Absicht der Praxis. Keiner bleibt im Dunkeln oder rätselt über die Absichten der Praxisleitung.

Als Ergänzung muss dann in der Phase nach der Information jede/r Mitarbeiter/in die Möglichkeit haben, in Dialog treten zu können – denn jetzt geht es um den zweikanaligen Informationsaustausch. Dazu braucht man Moderator/innen und Promotor/innen als Führungskräfte, die in den Teams zur Reoptimierung der Prozesse dafür sorgen, dass Fragen gestellt und diese auch beantwortet werden können. Die durch Information und Kommunikation eingebundenen Mitarbeiter/innen werden dann letztlich das tun, was die Praxisleitung bzw. die Führungskräfte möchten – und sie werden mitdenken über die Reoptimierungsmöglichkeiten des betrachteten Prozesses.

Die jeweiligen Mitarbeiter/innen werden auf Fehlervermeidung achten, noch besser: Sie werden jeden Fehler als Chance dazu nutzen, noch besser zu werden. Und all dies auf der Basis eines Qualitätsmanagements, das schon von seinem Ansatz her die Entwicklung von Total Quality Management fördert. Denn die Verantwortung durch die/den Praxisinhaber/in bis zu seinen Führungs-verantwortlichen bedeutet für die Mitarbeiter/innen das Bekenntnis der Unternehmens- und Führungsleitung zur unternehmensweiten Qualitätskultur, d. h. man setzt auf die Mitarbeiter/innen als Garanten einer erfolgreichen Zukunft des Praxisunternehmens. Aus diesem Grund tragen sämtliche Qualitätsmanagementsysteme in sich bereits den Ansatz zu einer lernenden Organisation, durch Korrekturmaßnahmen anlässlich festgestellter Fehler immer besser zu werden.
Hierdurch gelingt es dann auch vortrefflich, sämtliche Prozesse zu reoptimieren, es entsteht eine unternehmensweite Qualitätskultur (Excellent Companie Culture), in der sich Motivation entfalten kann. Wertschöpfende Strukturen werden streng voneinander getrennt, es erfolgt nur noch eine Konzentration auf das Kerngeschäft. Ein weiterer Anlass, über eine Optimierung der Praxis nachzudenken, ist auch dann gegeben, wenn es um das Überleben einer Praxis geht. Nur dort, wo auch offen über diese Situation informiert wird und eben nicht nur Schönreden gilt, nur dort können auch außerordentliche Kräfte mobilisiert werden. Hierbei muss dann aber auch klar und deutlich ausgesprochen werden: „Wenn die Kosten im nächsten Jahr nicht um x Prozent gesenkt werden, dann müssen wir diese Praxis dichtmachen.“ Dies sind zwar harte Worte, aber auch eine ungeheure Herausforderung.

Alle – Praxisleitung, Führungskräfte und Mitarbeiter/innen –, werden nun per Schulterschluss versuchen, Kosten zu senken, sie werden herkömmliche Fertigungs- und Ablaufstrukturen überdenken, sie werden in Teams zusammensitzen und darüber nachdenken, wie sie effizienter werden können. Es entsteht eine außerordentliche Motivation, eine Effizienzsteigerung dank des Überlebenskampfes.

Das Ziel ist also der Weg – die Methode selbst kann nämlich niemals Ziel, sondern ausschließlich ein Hilfsmittel sein. Hierzu bedarf es aber eines Führungsverantwortlichen, der weiß, welche Instrumente es gibt und wie diese auch einzusetzen sind, ferner, welche Potenziale und Konsequenzen sie für die Anwendung haben.

Beispiele:
Was macht die Praxis für die Patientenbindung?
Gibt es besondere Zielgruppen?
Bietet die Praxis einen besonderen Service für Patient/innen an?
Wie hoch ist die Anzahl der Mitarbeiter/innen?
Wie hoch ist die Qualifikation der Mitarbeiter/innen?
Gibt es Schwerpunkte bezüglich der Behandlung der Patient/innen?
Gibt es Defizite der Mitarbeiter/innen bezüglich Praxis und Umgang mit den Patient/innen?
Gibt es fachliche Schwerpunkte bei den Praxisleistungen (Anteile Patientinnen und Patienten/Umsatz)?
Gibt es bereits Entwicklungen der derzeitigen Praxisstruktur?
Welche angebotenen Leistungen gibt es?
Sind mittelfristige Ziele der Praxis definiert?
Sind langfristige Ziele der Praxis definiert?
Welches sind/waren Erfolgsfaktoren der Zahnarztpraxis?
Durch was profiliert die Praxis?
Sehen Sie einen zunehmenden Wettbewerb auf sich zukommen?
Welche Unterschiede bestehen zu anderen Zahnarztpraxen?
Gibt es Defizite in der Zahnarztpraxis?

Konflikte entstehen aus Verhaltensweisen
Andererseits entstehen Konfliktsituationen immer daraus, dass mindestens zwei verschiedene Meinungen (Tendenzen) bestehen, ein Ziel zu erreichen. Dabei gibt es Verhaltensweisen, die sich auf das Erreichen eines Zieles richtet (Appetenz), und eine Verhaltensweise, die bestimmte Konsequenz vermeiden soll (Aversion).
Der häufigste und wichtigste Konflikt ist jedoch derjenige, bei dem Appetenz und Aversion aufeinandertreffen. Damit ist jene Situation gemeint, in der man einen „Preis“ zahlen muss, um ein bestimmtes Bedürfnis zu befriedigen. Praktisch heißt das zum Beispiel, dass man eine Anstrengung auf sich nehmen muss, um ein Erfolgserlebnis bei der Arbeit zu haben.
Motivkonflikt-Bewältigung heißt also für Sie, der Sie den Erfolg wollen, dass Sie ihm Priorität (einen bestimmten Rang) geben, allerdings nicht um jeden Preis, z.B. nicht um den Preis der Gesundheit, psychisch wie körperlich. Und auch der private Bereich muss noch eine Chance haben.
Es sollte vielmehr auf der Nutzung der Eigendynamik des Systems basieren und nicht über eine detaillierte, zentrale Steuerung funktionieren, sondern über Impulsvorgaben zur Selbstregulation (d. h. aufgrund klarer und eindeutiger [Ziel-]Vorgaben wird die/der Mitarbeiter/in zum selbstständigen Handeln angeleitet), dem so genannten Prinzip der Indirektheit. Zwar ist es nicht in allen Fällen möglich, Hierarchien im Unternehmen völlig abzuschaffen, doch führt integratives und rückkoppelndes Vorgehen fast immer zu einem tendenziellen Abbau hierarchischer Strukturen. Denn jeder ist jetzt aufgerufen, seine Meinung frei zu äußern und sich einzubringen, ohne persönliche Nachteile befürchten zu müssen.