Praxisführung 2: Erfolgreich verändern durch Überzeugen

Die moderne Psychologie besitzt vielerlei Führungsprinzipien, die Kreativität und Innovationsgeist fördern. Doch Träume, die man nicht wagt zu träumen, werden nie wahr werden. Von daher ist das Prinzip gefordert, durch Sinngebung und Visionen zu führen, denn Mitarbeiter/innen müssen ihre Arbeit in einen Sinnzusammenhang stellen können und mit möglichst vielen Visionen begeistert werden. Dies erfordert allerdings auch ein Höchstmaß an Transparenz durch Information und Kommunikation.

Bereits in der Anfangsphase der modernen elektronischen Datenverarbeitung glaubte man, die Situation eines Teams oder gar einer ganzen Einrichtung ausschließlich in Zahlen darstellen zu können. Und so manche/r hatte hierbei auch die Vorstellung, dass man aus diesen Zahlen, wenn sie nur jeden Tag detailliert und richtig zur Verfügung stünden, unternehmerische Entscheidungen ableiten könne. Dennoch haben wir heute nicht mehr und nicht weniger unternehmerische Fehlentscheidungen als früher.

Die Frage nach dem „Warum“ kann sich hier getrost erübrigen, denn richtige Entscheidungen kann man nur dann treffen, wenn hinter diesen Entscheidungen auch eine Vision anzutreffen ist. Und diese Vision beinhaltet die so wichtigen Hauptbereiche des menschlichen Lebens, nämlich das Materielle, die Mitmenschlichkeit, die Anerkennung sowie die Gesundheit bzw. die eigene persönliche Umwelt und die Umwelt allgemein. Nur dort, wo in den Praxis-Einrichtungen Mitwirkungs- und Mitgestaltungsmöglichkeiten bestehen, nur dort steigt auch die Innovation. Mitarbeiter/innen müssen eingebunden werden in Teams, in denen sie sich wohl fühlen, sie sollten mit Tätigkeiten konfrontiert werden, die ihnen Spaß machen. Und sie sollten mehrmals im Jahre aufgefordert werden, sämtliche Störquellen und Ärgernisse innerhalb der Einrichtung zu nennen.

Dadurch, dass durch dieses Vorgehen eine schnelle Abhilfe erfolgen kann, wird diesen Störungen dementsprechend auch wenig Energie entzogen. Ärzt/innen als Führungskräfte benötigen deshalb bildhafte Darstellungen, um sich unmissverständlich Klarheit zu verschaffen, genauso aber, um ihren Ideen Ausdruck zu verleihen. Zu den Führungsprinzipien gehört aber auch das Prinzip der konstruktiven Rückmeldung. Dies bedeutet: Zahnärzt/innen führen über Lob – die wichtigste Motivation –, ebenso aber über konstruktive Kritik. Doch gerade dieses Feedback muss gelernt werden und muss letztendlich zu einem Führen durch Zielvereinbarung führen.

Dies aber wiederum bedeutet, dass Mitarbeiter/innen ihre Messlatte nicht nur kennen, sondern vielmehr gemeinsam mit der Ärztin oder dem Arzt auch selbst bestimmen sollten. Führen durch Vorbild zeigt, dass dort, wo Ärzt/innen als Führungskräfte durch menschliche Integrität (d. h. persönliches Einbringen) und fachliche Kompetenz tatsächlich Vorbild sind, die Motivation der Mitarbeiter/innen viel höher ist. Solche Führungskräfte müssen fachlich nicht einmal die Besten sein, aber sie beherrschen es, Mitarbeiter/innen mitzuziehen und zu begeistern. Wer das beherrscht, der macht den ersten Schritt zur/zum charismatischen Visionär/in, die/der im Leben – und in der Praxis –Besonderes zu bewegen vermag.

Inhaber/innen von Zahnarztpraxen sind von daher aufgefordert, ihre Führungsleitlinien umzusetzen bzw. vorzuleben. Dennoch glauben immer noch viele Ärzt/innen aufgrund ihrer eigenen Selbsteinschätzung, sie würden führen, kommunizieren und ein Vorbild sein. Dieser Einschätzung können die meisten Mitarbeiter/innen nicht zustimmen. Der Grund: Es wird immer noch zu wenig gefragt. Richtig Führen bedeutet daher: Führen durch Fragen. Vor allem aber darf nicht jede Verbesserung und jeder Vorschlag als Unruhe interpretiert werden. Ärzt/innen müssen begreifen: Das Zulassen von Fragen stellt keine Bedrohung dar, sondern dient vielmehr einem gesunden Selbstbewusstsein.

Mündigkeit und Selbstverantwortlichkeit, das Selbstverständnis jeder/jedes Einzelnen als „Unternehmer/in in der Einrichtung“, das sind die Grundlagen für Innovation (d. h. Verhaltensmuster, die als Neuerung die soziale Struktur einer Gesellschaft verändern, bspw. durch Verbesserung der sozialen Verhältnisse) und Kreativität. Ärzt/innen müssen sich deshalb mehr denn je als Coaches und Mentor/innen verstehen, die ihre Mitarbeiter/innen groß werden lassen, und die zwar unsichtbar sind, nicht aber unverzichtbar! Gerade in Praxen müssen Ärzt/innen die Wünsche ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kennen. Und dazu gehört nun einmal auch die Vorstellung, was den Mitarbeiter/innen wichtig ist.

Die Leitung einer zahnärztlichen Einrichtung hat somit die Aufgabe, auf der Basis der von der Unternehmensführung vorgegebenen Richtlinien durch Anordnen, Anleiten und Kontrollieren dafür zu sorgen, dass die von der Führungsspitze vorgegebenen Ziele und Grundsätze der Praxispolitik durch konkrete Anweisungen in die Tat umgesetzt werden. Da die jeweiligen Übergänge innerhalb dieses dispositiven Faktors in der Praxis meist fließend sind, ist es oft schwierig, Führungsaufgaben der Unternehmensspitze und Leitungsaufgaben exakt gegeneinander abzugrenzen. Die Begriffe „Führung“ und „Management“ können allerdings auch als Funktion bzw. Tätigkeitsfolge im Sinne von Menschenführung und damit als eine spezifische Kategorie der Kommunikation zwischen zwei oder mehreren Personen definiert werden. „Führen“ oder „Managen“ bedeutet dann eine zielorientierte personelle Einwirkung auf das Verhalten von Menschen.

Das Führen von zahnärztlichen Einrichtungen verlangt Entscheidungen. Gegenstand der Unternehmensführungslehre sind deshalb immer unternehmerische Führungsentscheidungen, in deren Mittelpunkt die planmäßige Kombination der betrieblichen Dienstleistungsfaktoren mit dem Ziel des optimalen wirtschaftlichen Erfolges steht. Die wissenschaftlich orientierte Praxisführungslehre hat von daher spezielle Führungstechniken bereitzustellen, mit denen die Führungsspitze ihre Aufgaben im Hinblick auf vorgegebene Zielsysteme optimal erfüllen kann. Ausgangspunkt ist zunächst eine Betrachtung der verschiedenen unternehmerischen Führungsaufgaben. In Erfüllung dieser Aufgaben trifft die Spitze des Unternehmens, d. h. die Praxisleitung, Führungsentscheidungen und bedient sich dabei spezifischer Führungstechniken. Im Mittelpunkt stehen deshalb Kenntnisse und Techniken für eine optimale Erfüllung der Führungsaufgaben im Rahmen von Entscheidungsprozessen.

Kernsätze der kooperativen Führung

• Ziele festlegen – Herausforderung für uns alle
  Ziele: Wir wollen den Erfolg für unsere Praxis. Erfolg ist nur durch zielgerichtetes Handeln erreichbar. Jeder muss die Ziele seines Handelns kennen und sich für ihre Verwirklichung einsetzen.

• Verantwortung übertragen – Herausforderung für uns alle
  Delegation: Wir wollen an der Lösung der unternehmerischen Aufgaben mitarbeiten, jede/r an ihrem/seinem Platz. Jede/r soll möglichst selbstständig arbeiten und entscheiden. Aber auch Verantwortung tragen.
• Informieren – Voraussetzung für eine erfolgreiche Zusammenarbeit
  Information: Wir wollen eine offene und partnerschaftliche Zusammenarbeit. Das setzt bei Arbeitsteilung und Delegation (d. h. Weiterreichung von Aufgaben) ausreichende Informationen voraus.

• Entscheidungen treffen – Zusammenarbeit sicherstellen
  Entscheidungen: Wir wollen klare, verbindliche und zielgerichtete Entscheidungen. Das verlangt Koordination und Zusammenarbeit unter Mitwirkung aller, die sachliche Beiträge leisten können.

• Kontrollieren – Ergebnisbewertung und Hilfe
  Kontrolle: Wir wollen selbstständig handelnde, eigenverantwortliche Mitarbeiter/innen Zur Ergebnisbewertung ist Kontrolle notwendig. Sie ist Information und Hilfe zugleich.

• Beurteilen – Anerkennung und Kritik
  Beurteilung: Wir wollen jede/n Mitarbeiter/in ihren/seinen Fähigkeiten entsprechend einsetzen. Das setzt Beurteilung voraus. Hierauf bauen auch Anerkennung und Kritik auf.

• Fördern und helfen – Leistungskraft stärken
  Fördern: Wir wollen leistungsfähige und leistungswillige Mitarbeiter/innen. Dazu gehören Förderung und Unterstützung, wo immer es möglich ist.

Beispiele für Formulierungen
Auch der Art des Formulierens wird starke Bedeutung beigemessen.

• Statt „Ich sehe das ganz anders ...“ besser: „Aus meiner Sicht ergibt sich ...“
• Statt „So geht es nicht ...“ besser: „So sollten wir das Problem angehen ...“
• Statt „So kann man das nicht sehen ...“ besser: „Bitte betrachten Sie es auch einmal aus folgendem Blickwinkel ...“

Die richtige Vorgehensweise

• Ziel: Positives Verhalten
• Künftiges Verhalten
• Ursachen und Folgen
• Stellungnahme
• Tatbestand (eindeutig)

Überschaubarkeit und Rückkoppelung

• Nicht überschaubar
• Handeln
• Wahrnehmen/überschaubar
• Erwünschte Rückmeldung
• Einschätzen - Wirkung

Wichtig ist also, sich bei allem, was man in einem Veränderungsprozess zu tun gedenkt, vorher zu fragen und zu vergewissern, wie dies von den Betroffenen aufgenommen wird und welche Konsequenzen zu erwarten sind. Damit wird nicht nur eine Regelung des Prozesses, sondern auch ein frühzeitiger Abbau von Widerständen ermöglicht. Allerdings sollten hierbei sämtliche Aktionen ohne Aktionismus (d. h. Führung ohne Vorbildfunktion, keine klare Vorgabe von Richtlinien) durchgeführt werden, denn Veränderung bedeutet Handeln.

Roter Faden für die Gruppe
Einigkeit über die Ziele:

• Ziele formulieren
• konkretisieren: Auf welche Ziele haben wir am meisten Einfluss?

Problemlandschaft

• Probleme auf Karten schreiben (als Problem formulieren).
• Problemzusammenhänge erarbeiten (Welche Infos brauchen wir noch? Welche anderen Gruppen sind betroffen?)

Handlungsansätze

• Wo gibt es geschlossene Kreise (Teufelskreise)?
• Von welchen Problemen führen Pfeile weg (Ursachen)?

Strategien und Maßnahmen

• Welche Maßnahmen sind hier geeignet?
• Welche Maßnahmen lassen sich verknüpfen (Mehrfachnutzen)?
• Welche unerwünschten Wirkungen könnte es geben?
• An welchen Signalen können wir den Erfolg (Misserfolg) merken?

Erste Schritte

• Womit fangen wir an (günstige Gelegenheiten, Erfolgsaussichten)?

Auswertung

• Nach jeder Phase: Bewertung der Maßnahmen, Identifikation der "Signale", Wirkung der anderen (Selbstbild, Fremdbild)

Die Zufriedenheit mit der Arbeit unterstützt das Selbstbewusstsein

Die Reihe der Motivatoren zeigt deutlich, dass die Zufriedenheit mit der Arbeit und damit zusammenhängend das Leistungsergebnis eine entscheidende Rolle spielen, wenn es um die Mitarbeitermotive geht.

Insbesondere die Motivation, die wir aus der bewältigten Aufgabe herausschöpfen, führt zur Zufriedenheit mit der Arbeit, unterstützt die Selbstverwirklichung. Aber wir sollten auch nicht übersehen, dass das Gehalt, die Bezahlung eine ebenso motivierende Rolle spielt. Es sind also nicht nur ideelle, sondern auch materielle Werte, die zur Arbeit und zum Erfolg motivieren.

Mitarbeiter/innen möchten allerdings darüber hinaus gute Vorgesetzte und gute Kolleg/innen, sie möchten informiert sein und die Aufgabe klar gestellt bekommen. Und vor allem wollen Mitarbeiter/innen – und das wissen Sie sicher aus eigener Erfahrung – Anerkennung. Immer aber gilt, dass man auf die besonderen Gewichtungen der Motive bei einzelnen Mitarbeiter/innen Rücksicht nehmen muss.

Für jede/n, der motiviert werden soll, entsteht eine Situation, dass sie/er ein eigenes Ziel zugunsten eines Zieles, das von einer anderen Person umgesetzt wird, aufgeben muss. Hätte sie/er nämlich das gleiche Ziel, so müsste sie/er gar nicht motiviert werden, sondern würde das gemeinsame Ziel von vornherein verfolgen.

Diejenige oder derjenige, der motiviert werden soll, muss also Ihr/sein Verhalten ändern. Dabei genügt es nicht, einfach die eigenen Motive anderen aufzudrängen, d.h. andere Personen zu überreden, ihr Verhalten zu ändern bzw. ihr Ziel zu verändern, sondern man muss andere überzeugen.

Dies wiederum bedeutet: Die Zahnärztin bzw. der Zahnarzt als Vorgesetzte/r und Führungsverantwortliche/r sollte die Motiv-Ketten ihrer Mitarbeiter/innen herausfinden und dann entscheiden, wie man sich selbst und die anderen am besten motiviert, um das gemeinsame Ziel zu erreichen. Es kann sein, dass man so zu einem guten Kompromiss kommt, der für alle Seiten befriedigend sein kann.

Es geht also darum, diejenigen, die uns in unserem beruflichen und geschäftlichen Alltag begleiten, so zu motivieren, dass sie sich überzeugt und mit Begeisterung für die gleichen Ziele einsetzen wie wir selbst. Vorausgesetzt natürlich, dass es sich um sinnvolle Ziele handelt, die mit sinnvollem Verhalten angestrebt werden.